MAKALAH SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN PENGENDALIAN HASIL

BAB I PENDAHULUAN

 

A.     Latar Belakang

Pengendalian merupakan suatu proses dasar untuk mendapatkan sesuatu yang identik dan apa saja yang akan dikendalikan. Pengendalian membantu mengidentifikasikan masalah-masalah manajemen. Usaha-usaha untuk mengidentifikasikan masalah-masalah merupakan tantangan bagi para manajer. Seorang manajer akan menyadari suatu masalah apabila terjadi penyimpangan dari sasaran yang ingin dicapai. Salah satu fungsi daripada manajemen adalah pengendalian.

Jenis pengendalian hasil yang sering digunakan adalah pembayaran untuk kinerja yang mana melibatkan pemberian imbalan pada karyawan untuk hasil yang bagus. Namun, sebagai akibat dari krisis keuangan Geither berpendapat bahwa kompensasi seharusnya dikaitkan pada kinerja dengan tujuan untuk menghubungkan insentif dari eksekutif dan karyawan lain dengan nilai jangka panjang yang diciptakan, bukan sekedar sistem untuk memperoleh budaya bonus. Pada intinya, sistem pengendalian hasil yang di desain dengan baik dapat membantu mendapatkan hasil yang di inginkan. Akan tetapi, pengendalian hasil tidak dapat digunakan untuk setiap situasi.

 

B.      Rumusan Masalah

1.      Bagaimana penjelasan tentang kelaziman pengenadalian hasil

2.      Bagaimana penjelasan tentang pengendalian hasil dan masalah pengendalian

3.      Bagaimana penjelasan tentang elemen pengendalian hasil

4.      Bagaimana penjelasan tentang kondisi yang menetukan efektivitas pengendalian hasil.

 

C.     Tujuan

1.      Untuk mengetahui penjelasan tentang kelaziman pengenadalian hasil

2.      Untuk mengetahui penjelasan tentang pengendalian hasil dan masalah pengendalian

3.      Untuk mengetahui penjelasan tentang elemen pengendalian hasil

4.      Untuk mengetahui penjelasan tentang kondisi yang menetukan efektivitas pengendalian hasil.

 

BAB II KAJIAN TEORI

 

 

Alternatif pengendalian merupakan cara lain yang lebih mudah atau lebih efektif yang digunakan oleh suatu perusahaan untuk menentukan suatu keputusan dalam menangani suatu masalah pengendalian yang tidak dapat dihindari di dalam peruahaan tersebut. Dengan pendekatan Management Control System (MCS) yang dipelajari dari Merchant and Van der Stede (2007), organisasi / perusahaan dapat menggunakan 4 (empat) alternatif management controls yang terdiri dari Results Controls, Action Controls, Personnel Controls, dan Cultural Controls

Result Control

Menurut Kenneth A. Merchant dan Wim A. Van der Stede dalam bukunya yang berjudul “Management Control System” imbalan atau insentif adalah elemen penting akhir dalam sistem result control. Result Control merupakan sistem kontrol preventif yang efektif karena langsung mengarah pada masalah dimana pengendalian dibutuhkan dan dapat digunakan untuk mengontrol perilaku karyawan dalam berbagai level organisasi. Dalam sistem kontrol ini, perusahaan dapat menerapkan sistem reward dimana telah menggabungkan antara reward ekstrinsik maupun intrinsik serta pemberian hukuman bagi seluruh karyawannya.

Pada dasarnya, result controls menitikberatkan pada hasil yang dicapai para karyawan dalam suatu perusahaan dan manfaat bagi karyawan tersebut apabila berhasil mencapainya, bukan pada bagaimana para karyawan bekerja dalam mencapai target hasil tersebut. Result controls ini umumnya diterapkan pada karyawan profesional yang dianggap dapat bekerja secara efektif dan efisien dalam mencapai target tanpa harus diatur dan diarahkan. Dalam result control, erat hubungannya dengan reward systems dari organisasi.

 

Action Control

Action control yakni menyangkut jaminan bahwa para pegawai melaksanakan (atau tidak melaksanakan) tindakan tertentu untuk manfaat (atau membahayakan) organisasi. Walaupun umum digunakan di berbagai organisasi, namun action controls tidak efektif di setiap keadaan. Action controls dapat diterapkan dan berjalan efektif

hanya apabila para manajer memahami tindakan-tindakan yang diinginkan (atau tidak diinginkan), serta memiliki kemampuan untuk menjamin bahwa berbagai tindakan yang diinginkan tersebut terjadi atau tindakan yang tidak diinginkan itu tidak terjadi.

 

Personnel Control

Pengendalian personel berusaha untuk membangun kecenderungan karyawan untuk mengendalikan/memotivasi dirinya sendiri. Tujuan pengendalian personel :

1.      Memastikan karyawan mengetahui apa yang diinginkan organisasi

2.      Memastikan tiap karyawan dapat bekerja dengan baik, dan memiliki kemampuan (pengalaman, pengetahuan) dan sumberdaya(informasi, waktu) yang cukup untuk melaksanakan pekerjaan mereka dengan baik.

3.      Meningkatkan kemungkinan tiap karyawan melaksanakan pengawasan pada dirinya sendri (self monitoring)

 

Cultural Control

Cultural controls dirancang untuk mendorong pemantauan timbal-balik (mutual monitoring), yaitu bentuk tekanan kelompok (group pressure) yang sangat kuat terhadap individu yang menyimpang dari norma dan nilai kelompok. Cultural controls sangat efektif ketika para anggota kelompok memiliki hubungan emosional satu sama lain.

 

A.     Kelaziman Pengendalian Hasil

Jika kita diminta untuk berpikir tentang cara apa yang paling baik untuk mempengaruhi perilaku seseorang dalam organisasi, maka hal pertama yang mungkin muncul dalam pikiran orang-orang adalah “bagaimana penghargaan yang diberikan terhadap kinerja seseorang”.

Penghargaan terhadap kinerja seseorang adalah sebuah contoh dari bentuk pengendalian hasil karena menyangkut memberikan penghargaan kepada karyawan agar menghasilkan kinerja yang baik. Atau sebaliknya, memberikan sanksi kepada karyawan apabila kinerja mereka tidak baik. Penghargaan dalam hal ini berkaitan dengan kompensasi diluar kompensasi finansial (misalnya keamanan kerja, promosi, otonomi, pengakuan, dsb).

Kombinasi dari hubungan antara penghargaan dan hasil menjelaskan kepada karyawan bahwa hasil adalah sangat penting dan hal ini dapat memotivasi mereka

untuk menghasilkan kinerja yang baik. Pengendalian hasil mempengaruhi tindakan- tindakan para karyawan. Dengan pengendalian hasil, para karyawan dapat lebih memperhatikan tindakan-tindakan yang mereka lakukan.

Suatu organisasi tidak mendikte apa yang harus dibuat oleh para karyawannya. Organisasi justru memberikan kebebasan pada karyawannya untuk melakukan hal apapun, yang mereka percayai dapat memberikan hasil yang terbaik. Pengendalian hasil juga mendorong pegawai untuk mengeluarkan dan mengembangkan keahlian mereka dan mendapatkan posisi yang sesuai dimana mereka dapat memberikan/ menghasilkan kinerja yang baik.

Karena alasan-alasan tersebut diatas, bentuk sistem pengendalian hasil yang lebih baik dapat membantu memberikan hasil yang diinginkan. Ada banyak contoh kemajuan dari tindakan dramatis mengikuti pengenalan dari system pengendalian yang baru. Pada tahun 1995, US West Communication Group menerapkan sistem pembayaran untuk kinerja yang menjanjikan. Penjualan mewakili ganti rugi meningkat dari 20% lebih jika mereka mencapai target. Dalam tiga tahun kedepan, pendapatan karyawan telah meningkat menjadi 47%.

Sejalan dengan bentuk-bentuk lain dari system pengendalian manajemen, pengendalian hasil tidak bisa dijalankan dalam semua situasi. Pengarahan hasil akan efektif jika karyawan dapat mengendalikan hasil-hasil yang diinginkan, melalui tindakan-tindakan dan dimana daerah hasil yang bisa dikendalikan dapat menjadi ukuran secara efektif.

 

Contoh dari pengendalian hasil

Pengendalian hasil biasanya digunakan untuk mengendalikan perilaku karyawan pada banyak level organisasi. Pengendalian hasil merupakan elemen penting dalam pendekatan “pemberian kebebasan kepada karyawan” dalam manajemen. Pengendalian hasil konsisten dan mungkin penting untuk implementasi dari penyebaran bentuk organisasi dengan pusat pertanggungjawaban otonomi yang luas.

Pengendalian hasil merupakan sistem pengendalian yang memfokuskan pada hasil dari suatu kegiatan untuk mencapai tujuan dari organisasi. Pengendalian hasil menciptakan meritocracies. Dalam meritocracies, imbalan diberikan kepada karyawan yang paling berbakat dan bekerja paling keras, dibandingkan dengan mereka yang memiliki waktu kerja yang lebih lama, atau memiliki hubungan sosial. Kombinasi dari imbalan diuhubungkan dengan hasil yang dilaporkan atau hal yang diingat oleh

karyawansebagai hasil yang penting dan memotivasi mereka untuk mengeluarkan hasil imbalan perusahaan.

Pengendalian hasil memengaruhi tindakan atas keputusan karena mereka membuat karyawan lebih memperhatikan konsekuensi tindakan atau keputusan yang mereka buat. Pengendalian hasil juga mendorong karyawan untuk menemukan dan mengembangkan bakat mereka dan memperoleh lokasi kerja tempat mereka dapat bekerja dengan baik. Pengedalian hasil biasanya digunakan untuk mengendalikan perilaku karyawan pada berbagai tingkatan organisasi.

Mereka membutuhkan elemen dalam pendekatan pemberdayaan karyawan oleh manajemen yang telah menjaditrend manajemen utama mulai tahun 1990-an. Pengendalian hasil umunya didominasi pengertian pengendalian perilaku darikaryawan profesional; dengan kekuasaan keputusan sepertimanajer.Pengendalian hasil konsisten dengan, dan membutuhkan,implementasi dari bentuk desentralisasi organisasi dengan perluasan perwujudan otonomi atau pusat pertanggungjawaban.“Kita tidak akan dapat berhasil jika kita bersikeras menggunakan manajemen tradisional perintah dan sistem pengendalian, dimana ribuan orang percaya bahwa merekahanya bertanggungjawab terhadap apa yang mereka katakanuntuk mereka lakukan” (Paul O’Neill).

Dalam pengendalian hasil dibutuhkan elemen dalam pendekatan pemberdayaan karyawan oleh manajemen. Pengendalian hasil umumnya didominasi pengertian pengendalian perilaku dari karyawan profesional dengan kekuasaan keputusan seperti manajer. Michael Hammer mendefinisikan profesional sebagai seseorang yang bertanggung jawab terhadap pencapaian hasil dibandingkan dengan pengerjaan tugas. Pengendalian hasil membutuhkan implementasi dari bentuk desentralisasi organisasi dengan perluasan perwujudan otonomi atau pusat pertanggungjawaban. Dengan menggunakan tipe sistem pengendalian, manajemen perusahaan dapat meringkas dan menilai efektivitas berbagai bagian dalam organisasi sementara tetap hidup dengan eksekusi aktual dari kegiatan operasi untuk mempertanggungjawabkan kinerja sebuah bagian kesatuan manajer.

Dengan membangun akuntabilitas untuk semua hasil entitas yang terintegrasi penuh, sehingga kesatuan manajer terdekat dalam bisnis tersebut membuat pertukaran dan mengambil tanggung jawab pada seluruh anggaran, perusahaan bertujuan untuk menanamkan “budaya kinerja” yang mendorong baik disiplin (efisiensi) dan daya tanggap yang lebih besar terhadap kebutuhan bisnis lokal (fleksibilitas). Desentralisasi

mencoba untuk mereplika “model entrepreneurial” dalam tipe perusahaan yang lebih besar, tempat seuruh manajer diberi kekuasaan untuk memutuskan, tetapi kemudian mempertanggungjawabkan hasil dari keputusan yang dibuat.

Manajer perlu untuk bertindak dengan sikap seorang wirausaha agar berhasil dalam lingkungan yang kompetitif tidak hanya ketika mereka dihadapkan pada kekuatan pasar yang sama dan tekanan yang mendorong menjadi jiwa wirausaha yang mandiri, tetapi juga ketika mereka menjanjikan imbalan yang sepadan untuk risiko yang mereka hadapi.

Desentralisasi dan desain sistem insentif adalah 2 pilihan penting dalam desain organisasi dalam konteks pengendalian hasil, ini adalah bagian dari apa yang disebut oleh teoretikus organisasi sebagai arsitektur organisasi. Literatur ini mempertahankan bahwa pilihan organisasi mengenai desentralisasi dan sistem insentif seharusnya dibuat secara bersama dan berkonsentrasi pada salah satu elemen dengan mengesampingkan elemen yang lain akan membawa organisasi pada desain yang buruk.

Pengendalian hasil tidak hanya dibutuhkan pada level manajemen saja, tetapi juga dapat diterapkan pada level yang lebih bawah di dalam organisasi, karena sebagian besar perusahaan telah memperoleh pengaruh yang baik. Meskipun desentralisasi adalah cara efektif untuk memberdayakan karyawan dalam konteks pengendalian- hasil, masih terdapat beberapa kelemahan untuk pemberdayaan dalam kondisi tertentu.

Kelemahan desentralisasi:

 

1.      Risiko tidak terdeteksinya kecurangan manajer

2.      Risiko biaya operasional yang tinggi

3.      Risiko terhadap reputasi perusahaan.

 

 

B.      Pengendalian Hasil dan Masalah Pengendalian

Pengendalian hasil adalah bentuk pengendalian pencegah yang efektif dalam menjelaskan masalah-masalah motivasi. Pengendalian hasil juga dapat menunjukkan masalah keterbatasan individu. Pengendalian hasil dapat memotivasi karyawan untuk menunjukkan keterbatasan-keterbatasan mereka dan untuk mengembangkan keahlian mereka yang dapat memposisikan diri mereka masing-masing, agar mendapatkan penghargaan sesuai dengan hasil kerjanya. Sebagai tambahan, karena pengendalian

hasil selalu menjanjikan penghargaan yang tinggi untuk kinerja yang baik, maka pengendalian hasil digunakan menarik dan mempertahankan karyawan yang yakin dengan kemampuannya

Pengendalian hasil merupakan pengendalian yang bersifat presentif dalam mengatasi berbagai masalah yaitu:

1.      Pemahaman karyawan mengenai apa yang harus mereka kerjakan dan hasilkan

2.      Motivasi karyawan

3.      Keterbatasan individu

4.      Feed back atas pengendalian yang sedang dijalani untuk menilai strategi & organisasi & dan karyawan.

Pengendalian hasil menyediakan beberapa manfaat tipe pencegahan. Hasil yang didefinisikan dengan baik akan memberi informasi pada karyawan apa yang diharapkan dari mereka dan mendorong mereka untuk melakukan tindakan yang dapat mengeluarkan hasil yang diinginkan. Dengan cara ini, pengendalian hasil mengurangi potensi kurangnya pengarahan.

Pengendalian hasil juga dapat menjadi efektif khususnya terkait dengan masalah motivasi. Meski tanpa arahan langsung, pengendalian hasil menyebabkan karyawan berperilaku untuk memaksimalkan peluang mereka dalam mendapatkan hasil yang diinginkan oleh organisasi. Pengukuran kinerja sebagai bagian dari pengendalian hasil juga menyediakan beberapa hal non motivasi, tipe deteksi pengendalian manfaat dari feedback yang alami.

Pengendalian hasil membantu organisasi menjawab pertanyaan tentang bagaimana berbagai strategi, entitas organisasi, dan karyawan bertindak. Jika kinerja gagal dan tidak sesuai dengan yang diharapkan, organisasi dapat mengganti strategi, proses, atau karyawan. Penelitian dan intervensi ketika kinerja menyimpang dari yang diharapkan adalah esensi dari pendekatan manajemen management by exception, yang biasa digunakan pada perusahaan besar.

 

C.     Elemen pengendalian hasil

Hasil Implementasi dari pengendalian hasil dibentuk dari 4 tahapan:

1.      Mendefinisikan dimensi-dimensi dari hasil yang diinginkan

2.      Mengukur kinerja dari dimensi yang telah dipilih

3.      Menentukan target kinerja karyawan pada tiap-tiap ukuran pencapaian

4.      Menyediakan imbalan bagi pencapaian target dan mendorong perilaku yang akan membawa pada hasil yang diinginkan

Mendefinisikan Dimensi Kinerja

Merupakan hal yang menantang dan melibatkan keseimbangan tanggung jawab organisasi pada semua pemegang kepentingan, termasuk pemilik modal, pemberi pinjaman, karyawan, pemasok, konsumen, dan masyarakat luas. Seharusnya satu- satunya tujuan perusahaan adalah memaksimalkan keuntungan pemegang kepentingan, atau seh berfokus pada konsumen atau karyawan walaupun bukan tujuan utama perusahaan.

Pengukuran Kinerja

Pengukuran merupakan elemen penting dari sistem pengendalian hasil. Objek dari pengukuran adalah kinerja yang khusus dari entitas organisasi atau seorang karyawan pada periode waktu tertentu. Pengukuran kinerja biasanya bervariasi di seluruh level organisasi. Pada level organisasi yang lebih tinggi, sebagian besar dari hasil yang penting didefinisikan dalam pasar yang baik dan/atau keuangan. Variasi penggunaan pengukuran kinerja keuangan dan operasional antara level manajemen tertinggi dan level terendah menciptakan sebuah ketergantungan dalam hierarki manajemen.

Beberapa hal penting pada level menengah dalam organisasi, sering kali pada level pusat keuntungan, manajer harus menerjemahkan tujuan keuangan ke dalam tujuan operasional. Tujuan utama manajer adalah mendefinisikan dengan pengukuran keuangan, sehingga mereka mengkomunikasikan dengan para atasannya, terutama dalam istilah keuangan. Tetapi karena ukuran bawahan mereka menggunakan ukuran operasional, komunikasi mereka dengan bawahan juga dilakukan terutama dalam istilah operasional.

Pengukuran Target Kinerja

Target kinerja merupakan elemen penting lainnya dalam pengendalian hasil karena memengaruhi tindakan dalam dua cara. Pertama, meningkatkan motivasi dengan menyediakan tujuan yang jelas bagi karyawan untuk dicapai. Sebagian besar orang lebih suka diberikan target yang spesifik untuk dicapai, dibandingkan dengan hanya diberi pernyataan yang tidak jelas. Kedua, target kinerja membuat karyawan dapat menilai kinerja mereka sendiri. Orang tidak akan memberikan respons sebagai umpan balik kecuali mereka dapat menginterpretasikannya, dan bagian penting dari

interpretasi melibatkan perbandingan kinerja aktual relatif terhadap target. Target membedakan kinerja yang baik dan buruk. Kegagalan untuk mencapai target memberi sinyal perlunya perbaikan.

Pemberian Imbalan

Imbalan atau insentif adalah elemen akhir dari sistem pengendalian hasil. Imbalan dapat dibagi menjadi 2, yaitu :

 

1.      Imbalan ekstrinsik, berupa uang atau non uang seperti penghargaan pegawai terbaik

2.      Imbalan intrinsik, dihasilkan secara internal melalui adanya rasa puas atas pencapaian hasil.

 

Imbalan yang termasuk dalam perjanjian insentif bisa dalam berbagai bentuk yang bernilai bagi karyawan, seperti kenaikan gaji, bonus, promosi, keamanan kerja, penugasan, kesempatan, pelatihan, kebebasan, pengenalan, dan kekuasaan. Hukuman adalah kebalikan dari imbalan. Hal ini merupakan sesuatu yang tidak disukai oleh karyawan, seperti penurunan jabatan, penolakan oleh supervisor, kegagalan dalam memperoleh imbalan yang didapatkan oleh teman kerja lain atau, secara ekstrim, diberi peringatan atau pemutusan hubungan kerja. Pengukuran hasil dapat memberikan pengaruh motivasi yang positif jika tidak ada imbalan secara eksplisit dalam hubungannya dengan pengukuran hasil. Orang sering kali memperoleh imbalan intrinsik yang dihasilkan secara internal melalui adanya rasa puas atas pencapaian hasil yang diinginkan.

 

D.     Kondisi yang menentukan efektivitas pengendalian hasil

Pengendalian hasil akan memberikan hasil terbaik ketika semua kondisi berikut dipenuhi:

1.      Manajer mengetahui hasil apa yang diinginkan dalam area yang dikendalikan.

2.      Karyawan yang perilakunya dikendalikan mempunyai pengaruh signifikan terhadap hasil yang dilakukan secara bertangung jawab.

3.      Manajer dapat mengukur hasil secara efektif.

 

Agar pengendalian hasil dapat berhasil, manajer harus tahu hasil apa yang diinginkan dalam area yang akan dikendalikannya dan mereka harus mengkomunikasikan keinginan itu kepada karyawan yang bekerja di area tersebut. Jika area hasil yang dipili salah, atau benar tapi bobot penting yang ditentukan salah,

maka kombinasi dari ukuran hasil tidak akan kongruen dengan tujuan sebenarnya dari organisasi. Menggunakan ukuran hasil yang tidak kongruen akan mendorong karyawan untuk mengambil tindakan yang salah.

Pengetahuan dari Hasil yang Diinginkan

Agar pengendalian hasil dapat digunakan ,perusahaan harus tau hasil apa yang diinginkan dalam wilayah yang mereka harapkan dapat dikendalikan dan mereka juga harus mengomunikasikan efektivitas yang diinginkan dari pekerjaan pada bagian tersebut. Tujuan secara keseluruhan harus di pahami dan hasil yang diinginkan juga harus di pahami , serta hasil yang diinginkan juga harus diketahui oleh semua orang yang berada di tingkat menengah atau tingkat bawah dalam organisasi.

Kemampuan untuk Memengaruhi Hasil yang Diinginkan

Kondisi kedua yang diperlukan agar pengendalian hasil menjadi efektif adalah bahwa karyawan yang perilakunya dikendalikan harus dapat memengaruhi hasil dengan cara yang material dalam periode waktu tertentu. Dalam kebanyakan situasi organisasi, tentu saja, banyak faktor yang tidak terkendali atau tidak terkendali sebagian tak terhindarkan memengaruhi tindakan yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja. Pengaruh yang tidak terkendali ini menghambat upaya untuk menggunakan hasil tindakan untuk tujuan pengendalian.

Manajer tidak dapat dilepaskan dari tanggung jawab mereka untuk menanggapi beberapa faktor yang tidak terkendali atau dibebaskan dari berurusan dengan ketidakpastian yang wajar atau normal di lingkungan mereka; tetapi jika faktor- faktor ini, atau ketidakpastian, sulit untuk dipisahkan dari ukuran hasil, pengendalian hasil tidak memberikan informasi yang baik untuk mengevaluasi kinerja atau memotivasi perilaku yang baik.

Kemampuan untuk Mengukur Hasil yang Dapat Dikendalikan Secara Efektif

Kemampuan untuk mengukur hasil yang dapat dikendalikan secara efektif adalah kendala terakhir yang membatasi kelayakan hasil pengendalian. Kriteria utama yang harus digunakan untuk menilai keefektifan ukuran hasil adalah kemampuan untuk membangkitkan perilaku yang diinginkan.

Hasil yang dapat dikendalikan dari keinginan organisasi dan karyawan terkait dapat berpengaruh, yang tidak dapat diukur secara efektif. Ada sesuatu yang dapat

diukur, tetapi terkadang bidang hasil utama tidak dapat diukur secara efektif. Agar efektif pengukuran hasil haruslah:

1.      Tepat; hasil yang diukur dapat dikendalikan.

2.      Objektif; bebas dari prasangka.

3.      Tepat waktu; kerja pegawai dinilai dalam jangka waktu yang tidak terlalu panjang.

4.      Dapat dipahami; pegawai paham apa yang dinilai dari mereka dan pegawai paham apa yang harus dilakukan untuk mendapat penilaian yang baik.

Ketepatan Akurasi

 

Pengukuran merajuk pada tingkat kedekatan pengukuran dari jumlah terhadap nilai yang sesungguhnya. Ketepatan adalah tingkat di mana pengukuran yang diulang pada situasi yang hampir sama menunjukkan hasil yang sama, jika hal ini terjadi pengukuran dapat dikatakan reliabel. Pengurangan kesalahan sistematis meningkatkan akurasi tetapi tidak merubah presisi. Tetapi tidak mungkin mencapai akurasi dalam pengukuran tanpa adanya presisi, yaitu ketika pengukuran berisi kesalah secara acak atau ketika pengukuran tersebut tidak reliabel. Kurangnya presisi adalah sebuah kualitas yang tidak diinginkan dari pengukuran hasil yang dimiliki.apabila pengukuran presisi mengalami bias mungkin tidak terlalu bermanfaat untuk tujuan pengendalian. Jika tingkat kesalahan sistematis tidak diketahui, maka pengukuran akan menjadi bias secara sistematis yang ditunjukkan oleh nilai yang lebih besar atau lebih kecil dari nilai sesungguhnya.

Objektivitas

 

Pengukuran objektif yang diambil, yang dimaksudkan dalam hal ini tidak dipengaruhi oleh perasaan seseorang atau interpretasi, oleh sebab itu hal ini menjadi tidak bias. Objektivitas pengukuran rendah mungkin terjadi ketika pilihan ketentuan pengukuran atau pengukuran yang sebenarnya dilakukan pada seseorang yang kinerjanya sedang dievaluasi. Ada dua cara utama untuk menaikkan objektivitas pengukuran. Pertama adalah memiliki pengukuran yang dilakukan oleh orang yang independen dalam proses. Kedua adalah memiliki pengukuran yang telah diverifikasi oleh pihak yang independen.

Tepat Waktu

 

Tepat waktu merujuk pada kesenjangan antara kinerja karyawan dan hasil pengukuran. Tepat waktu menjadi penting dalam pengukuran kualitas karena dua alasan. Pertama adalah motivasi. Karyawan membutuhkan penekanan kembali terhadap kinerjanya agar dapat melakukan kinerja yang terbaik. Kedua adalah bahwa tepat waktu dapat meningkatkan nilai intervensi yang mungkin diperlukan.

Mudah Dipahami

 

Ada 2 aspek agar mudah dipahami, yang pertama, karyawan perilakunya dikendalikan seharusnya memahami bahwa mereka harus bertanggung jawab terhadap apa yang mereka lakukan. Kedua, karyawan seharusnya memahami apa yang harus mereka lakukan untuk memengaruhi pengukuran, paling tidak dalam artian luas. Ketika karyawan memahami apa yang digambarkan oleh pengukuran, mereka diberdayakan untuk mengerjakan apa yang dapat mereka lakukan untuk dapat memengaruhinya. Pada kenyataannya, hal ini merupakan keunggulan dari pengendalian hasil, pengendalian yang baik dapat dicapai tanpa memahami secara pasti bagaimana karyawan akan memproduksi hasilnya.

Efisiensi Biaya

 

Pengukuran seharusnya juga menggunakan biaya secara efisien. Pengukuran mungkin memiliki semua kualitas yang sudah disebutkan sebelumnya tetapi terlalu mahal untuk dikembangkan atau digunakan, hal ini berarti bahwa biaya melebihi manfaat. Jika terjadi seperti itu, maka perusahaan memerlukan alternatif penyelesaian yang lain, dengan pengukuran yang lebih efisien dari sisi biaya. Banyak pengukuran yang tidak dapat diklasifikasikan dengan efektif atau tidak efektif. Perbedaan pengorbanan antarkualitas pengukuran menciptakan beberapa keuntungan atau kerugian.

 

BAB III KESIMPULAN

 

A. Kesimpulan

Pengendalian hasil biasanya digunakan untuk mengendalikan perilaku karyawan pada berbagai tingkatan organisasi. Pengendalian hasil merupakan sistem pengendalian yang memfokuskan pada hasil dari suatu kegiatan untuk mencapai tujuan dari organisasi. Pengendalian hasil juga mendorong pegawai untuk mengeluarkan dan mengembangkan keahlian mereka dan mendapatkan posisi yang sesuai dimana mereka dapat memberikan/ menghasilkan kinerja yang baik.

Pengendalian hasil membantu organisasi menjawab pertanyaan tentang bagaimana berbagai strategi, entitas organisasi, dan karyawan bertindak. Jika kinerja gagal dan tidak sesuai dengan yang diharapkan, organisasi dapat mengganti strategi, proses, atau karyawan. Agar pengendalian hasil dapat berhasil, manajer harus tahu hasil apa yang diinginkan dalam area yang akan dikendalikannya dan mereka harus mengkomunikasikan keinginan itu kepada karyawan yang bekerja di area tersebut. Jika area hasil yang dipili salah, atau benar tapi bobot penting yang ditentukan salah, maka kombinasi dari ukuran hasil tidak akan kongruen dengan tujuan sebenarnya dari organisasi. Menggunakan ukuran hasil yang tidak kongruen akan mendorong karyawan untuk mengambil tindakan yang salah.

Makalah Aktiva Tetap

BAB I. PENDAHULUAN
Latar Belakang Masalah
Suatu perusahaan didirikan tentu saja pada dasarnya selalu berusaha untuk mencapai tujuan perusahaannya. Untuk menunjang agar  tercapainya tujuan tersebut, setiap perusahaan mempunyai aktiva (harta/asset) tertentu guna memperlancar kegiatan yang dilaksanakan perusahaan.
Aktiva tetap merupakan komponen yang sangat penting bagi perusahaan untuk kegiatan operasionalnya dan juga merupakan salah satu komponen dalam neraca sehingga ketelitian dalam pengolahan aktiva tetap sangat berpengaruh terhadap kewajaran penilaiannya dalam laporan keuangan.
Aset tetap biasanya memiliki masa pemakaian lebih dari satu tahun, sehingga diharapkan dapat memberikan manfaat bagi perusahaan dalam jangka waktu yang relatif lama. Namun, manfaat yang diberikan aktiva tetap umumnya semakin lama semakin menurun manfaatnya secara terus menerus, dan menyebabkan terjadi penyusutan (depreciation).
Masalah pengalokasian biaya penyusutan merupakan masalah penting, karena mempengaruhi laba yang dihasilkan oleh suatu perusahaan. Apabila menggunakan metode penyusutan yang tidak sesuai dengan prinsip-prinsip yang berlaku atau kondisi perusahaan tersebut,  maka akan mempengaruhi pendapatan yang dilaporkan setiap periode akuntansi.  Selain itu juga mempengaruhi nilai dari aktiva tetap tersebut.

Rumusan Masalah
Apa yang dimaksud dengan aktiva tetap ?
Apa saja kriteria aktiva tetap ?
Apa yang dimaksud dengan penyusutan ?
Apa saja metode-metode perhitungan beban penyusutan ?
Bagaimana cara menghitung beban penyusutan berdasarkan metodenya ?
Tujuan
Mengetahui pengertian aktiva tetap
Mengetahui kriteria-kriteria aktiva tetap
Mengetahui pengertian penyusutan
Mengetahui metode-metode perhitungan beban penyusutan
Mengetahui cara perhitungan beban penyusutan berdasarkan metode-metodenya

BAB II. ISI
2.1. Pengertian Aktiva Tetap
Menurut Rudianto (2012 : 256), aset tetap adalah barang berwujud milik perusahaan yang sifatnya relatif permanen dan digunakan dalam kegiatan normal perusahaan, bukan untuk diperjualbelikan.

2.2. Kriteria Aktiva Tetap
Menurut Rudianto (2012 : 256), agar dapat dikelompokkan sebagai aset tetap, suatu aset harus memiliki kriteria tertentu, yaitu :
Berwujud
Umurnya lebih dari satu tahun
Digunakan dalam operasi perusahaan
Material
Dimiliki perusahaan

2.3. Pengelompokkan Aktiva Tetap
Menurut Rudianto (2012 : 257), dari berbagai jenis aset tetap yang dimiliki perusahaan, untuk tujuan akuntansi dapat dikelompokkan ke dalam :
Aset tetap yang umurnya tidak terbatas, seperti tanah tempat kantor atau bangunan pabrik berdiri, lahan pertanian, lahan perkebunan, dan lahan pertenakan.
Aset tetap yang umurnya terbatas dan apabila sudah habis masa manfaatnya bisa diganti dengan aset lain yang sejenis, seperti bangunan, mesin, kendaraan, komputer, mebel, dan sebagainya.
Aset tetap yang umurnya terbatas dan apabila sudah habis manfaatnya tidak dapat diganti dengan yang sejenis, seperti tanah pertambangan dan hutan.
2.4. Penilaian dan Penyajian Aktiva Tetap
Menurut Rudianto (2012 : 257), berkaitan dengan penilaian dan penyajian aset tetap, IFRS mengizinkan salah satu dari dua metode yang dapat digunakan, yaitu :
Berbasis Harga Perolehan (Biaya)
Ini adalah metode penilaian aset yang didasarkan pada jumlah pengorbanan ekonomis yang dilakukan perusahaan untuk memperoleh aset tetap tertentu sampai aset tetap tersebut siap digunakan.
Berbasis Evaluasi (Nilai Pasar)
Ini adalah metode penilaian aset yang didasarkan pada harga pasar ketika laporan keuangan disajikan. Sebagai contoh, sebidang tanah yang dibeli perusahaan 10 tahun yang lalu harganya pasti sudah berlipat-ganda pada saat ini. Jika tanah tersebut disajikan dengan menggunakan biaya historis, maka dianggap tidak mencerminkan lagi kondisi aktual aset tetap perusahaan ketika laporan keuangan disajikan

2.5. Harga Perolehan Aktiva Tetap
Menurut Rudianto (2012 : 258), Untuk memperoleh aset tetap, perusahaan harus mengeluarkan sejumlah uang yang tidak hanya dipakai untuk membayar barang itu sendiri sesuai yang tercantum didalam faktur, tetapi juga untuk beban pengiriman, pemasangan, perantara, balik nama, dan sebagainya. Keseluruhan uang yang dikeluarkan untuk memperoleh aset tetap tersebut disebut dengan harga perolehan, sedangkan dilaporan posisi keuangan, aset tetap dicatat sebesar nilai bukunya. Dimana nilai buku merupakan harga perolehan aset tetap tersebut dikurangi dengan akumulasi penyusutan aset tetap.

2.6. Cara-cara Memperoleh Aset Tetap
Menurut Rudianto (2012 : 259), aset tetap dapat diperoleh dengan berbagai cara, dimana masing-masing cara perolehan itu akan mempengaruhi penentuan harga perolehan aset tetap tersebut. Cara perolehannya antara lain :
Pembelian tunai
Pembelian angsuran
Ditukar dengan surat berharga
Ditukar dengan aset tetap yang lain
Diperoleh sebagai donasi

2.7. Penyusutan
Menurut Rudianto (2012 : 260), penyusutan adalah pengalokasian harga perolehan aset tetap menjadi beban ke dalam periode akuntansi yang menikmati manfaat dari aset tetap tersebut.

2.8. Faktor yang Mempengaruhi Penyusutan
Menurut Rudianto (2012 : 260), terdapat tiga faktor yang perlu dipertimbangkan dalam menentukan beban penyusutan setiap periode, yaitu :
Harga perolehan, yaitu keseluruhan uang yang dikeluarkan untuk memperoleh suatu aset tetap sampai siap digunakan oleh perusahaan.
Nilai sisa (Residu), yaitu taksiran harga jual aset tetap pada akhir masa manfaatnya
Taksiran Umur Kegunaan, yaitu taksiran masa manfaat dari aset tetap

2.9. Metode Perhitungan Depresiasi
Menurut Rudianto (2009:276), terdapat beberapa metode yang dapat digunakan untuk menghitung beban depresiasi periodik, yaitu :
Metode Garis Lurus (Straight Line Method)
Adalah suatu metode perhitungan depresiasi aktiva tetap di mana setiap periode akuntansi diberikan beban yang sama secara merata. Beban depresiasi dihitung dengan cara mengurangi harga perolehan dengan nilai sisa dan dibagi dengan umur ekonomis dari aktiva tetap tersebut.
Depresiasi=Harga Perolehan-Nilai SisaTaksiran Umur Ekonomis Aktiva
Metode perhitungan depresiasi dengan metode garis lurus akan menghasilkan beban depresiasi aktiva tetap yang sama dari tahun ke tahun. Metode ini juga dapat menghasilkan beban depresiasi berupa suatu persentase dari harga perolehan aktiva tetap tersebut.
Metode Jam Jasa  (Service Hour Method)
Adalah suatu metode penghitungan depresiasi aktiva tetap, dimana beban depresiasi pada suatu periode akuntansi dihitung berdasarkan berapa jam periode akuntansi tersebut mempergunakan aktiva tetap itu.
Depresiasi=Harga Perolehan-Nilai SisaTaksiran Jam Pemakaian Total
Metode Hasil Produksi
Adalah suatu metode perhitungan depresiasi aktiva tetap, diamana beban depresiasi pada suatu periode akuntansi dihitung berdasarkan berapa banyak produk yang dihasilkan periode akuntansi tersebut dengan mempergunakan aktiva tetap itu.
Depresiasi=Harga Perolehan-Nilai SisaTaksiran Jumlah Total Produk Yang Dapat Dihasilkan

Metode Pembebanan Menurun (Reducing Charge Method)MenurutHery, S.E.,M.Si :
Metode Jumlah AngkaTahun (Sum Of Years Digits Method)\
Metode ini menghasilkan beban penyusutan yang menurun dalam setiap tahun berikutnya. Perhitungan dilakukan dengan mengalikan suatu seri pecahan kenilai perolehan asset yang dapat disusutkan.
Metode Saldo Menurun (Declining Balance Method )
Metode ini menghasilkan suatu beban penyusutan periodik yang menurun selama estimasi umur ekonomis asset. Jadi, metode ini pada hakekatnya sama dengan metode jumlah angka tahun dimana besarnya beban penyusutan akan menurun setiap tahunnya.
Metode Saldo Menurun Berganda (Double Declining Balance Method)
Beban depresiasi tiap tahunnya menurun. Dasar yang digunakan adalah persentase depresiasi dengan cara garis lurus. Persentase ini dikalikan dua dan setiap tahunnya, dilakukan pada nilai buku aktiva tetap. Karena nilai buku selalu menurun maka beban depresiasi juga selalu menurun.
Metode Tarif Menurun (Declining Rate on Cost Method)
Depresiasi=Harga Perolehan-Nilai SisaxBobot untuk tahun yang bersangkutanJumlah angka tahun umur ekonomis

2.10. Penjualan Aset Tetap
Menurut Rudianto (2012 : 260), ada kemungkinan aset tetap yang belum habis umur ekonomisnya tetapi, karena berbagai pertimbangan, oleh perusahaan diputuskan untuk dijual. Jika terjadi penjualan aset tetap, maka yang perlu dilihat adalah nilai buku aset tetap pada tanggal terjadinya transaksi penjualan.
Selisih antar nilai buku dan jumlah uang yang diterima diakui sebagai laba atau rugi penjualan aset tetap. Jika diperoleh selisih lebih, maka diakui sebagai laba penjualan aset tetap. Jika diperoleh selisih negatif, maka diakui sebagai rugi penjualan aset tetap.

2.11. Pertukaran Aset Tetap
Menurut Rudianto (2012 : 265), ada kemungkinan aset tetap yang dimiliki perusahaan sebelum umur ekonomisnya habis, akan ditukar dengan aset tetap lain, baik yang sejenis ataupun tidak. Juga ada kemungkinan dalam transaksi pertukaran tersebut salah satu pihak yang terlibat harus menambah sejumlah uang tunai sebagai tambahan dalam pertukaran.
Jika suatu aset ditukar dengan aset lain, maka harus dihitung nilai buku aset tersebut, yaitu harga perolehan aset tetap dikurangi dengan akumulasi penyusutan aset tetap bersangkutan. Nilai buku aset tetap ditambah dengan jumlah uang tunai yang harus diberikan (jika ada) merupakan nilai pengeluaran total dari pihak perusahaan. Nilai pengeluaran tersebut harus dibandingkan dengan harga asar aset tetap yang baru. Selisihnya merupakan laba atau rugi dari pertukaran aset tetap. Jika nilai total pengeluaran lebih banyak dari harga pasar aset tetap yang baru, berarti terjadi kerugian transaksi pertukaran. Jika nilai total pengeluaran lebih kecil dari harga pasar aset tetap yang baru, berarti diperoleh keuntungan dari transaksi pertukaran tersebut.

2.12. Deplesi
Menurut Rudianto (2012 : 268), deplesi adalah berkurangnya harga perolehan atau nilai sumber daya alam seperti tambang dan hutan kayu yang disebabkan oleh perubahan sumber daya alam hingga menjadi persediaan.
Terdapat tiga faktor yang berpengaruh terhadap perhitungan deplesi aset tetap, yaitu :
Harga perolehan aset tetap
Taksiran nilai sisa (harga jual) setelah sumber daya alam tersebut selesai dieksploitasi
Taksiran hasil yang secara ekonomis dapat dieksploitasi
Perhitungan Deplesi
Deplesi =   Harga perolehan – Nilai sisa
Taksiran hasil yang secara ekonomis dapat dieksploitasi

BAB III. Contoh Kasus dan Penyelesaian
PT. XYZ Merupakan Produsen Bahan Kimia yang terletak di Jakarta. Pada awal April 2012, Perusahaan ini membeli sebuah mesin untuk memproduksi bahan kimia. Mesin tersebut dibeli dari Jepang dengan Harga Faktur sebesar Rp. 300.000.000,-, Beban Pengiriman Rp.50.000.000,-, Bea Cukai Rp. 60.000.000,- dan biaya pemasangan sebesar Rp. 10.000.000,-. Mesin tersebut diperkirakan dapat beroperasi secara ekonomis selama 12 Tahun atau 30.000 jam kerja dan diperkirakan dapat menghasilkan bahan kimia sebanyak 30.000 ton. Pada akhir Tahun ke -12 mesin tersebut diperkirakan dapat dijual dengan harga Rp. 60.000.000,-.
Carilah Harga Perolehan , penyusutan berdasarkan metode garis lurus, Jam Jasa, Hasil Produksi, Beban Menurun beserta jurnalnya.
Jawab :
Harga Perolehan Mesin :
Harga Faktur : Rp. 300.000.000,-
Beban Pengiriman : Rp.   50.000.000,-
Bea Cukai : Rp.   60.000.000,-
Biaya Pemasangan : Rp.   10.000.000,-
Harga Perolehan : Rp. 420.000.000,-

Jurnal
Mesin Rp. 420.000.000,-
Kas Rp. 420.000.000,-

Metode Garis Lurus
Beban Penyusutan =  420.000.000  -  60.000.000
     12 Tahun
=  Rp. 30.000.000,- / Tahun

Penyusutan pada tahun 2012 hanya terhitung 9 bulan, jadi beban penyusutannya adalah :
= 9 / 12 x Rp. 30.000.000
= Rp. 22.500.000,-

Jurnal
Beban Penyusutan Mesin Rp.   22.500.000,-
Akm. Penyusutan Mesin Rp.   22.500.000,-
2013-2023
Beban Penyusutan Mesin Rp.   30.000.000,-
Akm. Penyusutan Mesin Rp.   30.000.000,-
2024
Beban Penyusutan Mesin Rp.     7.500.000,-
Akm. Penyusutan Mesin Rp.     7.500.000,-

Metode Jam Jasa
Beban Penyusutan =  420.000.000  -  60.000.000
30.000 jam kerja
=  Rp. 12.000 / jam kerja

Penyusutan pada tahun 2012 hanya terhitung 1.875 jam kerja, jadi beban penyusutannya adalah :
=  Rp. 12.000 x 1.875 jam
=  Rp. 22.500.000,-

Jurnal
Beban Penyusutan Mesin Rp.   22.500.000,-
Akm. Penyusutan Mesin Rp.   22.500.000,-
2013-2023
Beban Penyusutan Mesin Rp.   30.000.000,- (12.000 x 2.500Jam)
Akm. Penyusutan Mesin Rp.   30.000.000,-
2024
Beban Penyusutan Mesin Rp.     7.500.000,- (12.000 x 625Jam)
Akm. Penyusutan Mesin Rp.     7.500.000,-
Metode Hasil Produksi
Beban Penyusutan =  420.000.000  -  60.000.000
   30.000 Ton
=  Rp. 12.000 / Ton

Pada tahun 2012 mesin tersebut hanya dapat menghasilkan 1.750 ton, jadi beban penyusutannya adalah :
=  Rp. 12.000 x 1.750 ton
=  Rp. 21.000.000,-

Jurnal
Beban Penyusutan Mesin Rp.   21.000.000,-
Akm. Penyusutan Mesin Rp.   21.000.000,-

Metode Beban Menurun (Jumlah Angka Tahun)
Tahun
Bobot
Bagian Pengurangan
Perhitungan Penyusutan
Beban Penyusutan
1
12
12/78
12/78 x ( 420.000.000-60.000.000)
55.384.615
2
11
11/78
11/78 x ( 420.000.000-60.000.000)
50.769.231
3
10
10/78
10/78 x ( 420.000.000-60.000.000)
46.153.846
4
9
9/78
9/78 x ( 420.000.000-60.000.000)
41.538.461
5
8
8/78
8/78 x ( 420.000.000-60.000.000)
36.923.077
6
7
7/78
7/78 x ( 420.000.000-60.000.000)
32.307.692
7
6
6/78
6/78 x ( 420.000.000-60.000.000)
27.692.308
8
5
5/78
5/78 x ( 420.000.000-60.000.000)
23.076.923
9
4
4/78
4/78 x ( 420.000.000-60.000.000)
18.461.539
10
3
3/78
3/78 x ( 420.000.000-60.000.000)
13.846.154
11
2
2/78
2/78 x ( 420.000.000-60.000.000)
9.230.769
12
1
1/78
1/78 x ( 420.000.000-60.000.000)
4.615.385
AkumulasiPenyusutan
360.000.000

Jurnal
Beban penyusutan mesin Rp.   55.384.615,-
Akm. Penyusutan Mesin Rp.   55.384.615,-

Rudianto. 2012. Pengantar Akuntansi Konsep & Teknik Penyusunan Laporan Keuangan. Jakarta : Erlangga

Ingin Jadi Agen FBI? Ini Dia Syaratnya

Menjadi Agen Biro Investigasi Federal Amerika Serikat (FBI), adalah dambaan banyak orang. Nah, untuk meningkatkan kompetensi agennya, FBI menambahkan persyaratan baru dalam perekrutan calon agen. Salah satu tes yang harus dijalani para pelamar adalah tes kebugaran.

Direktur FBI James Comey mengatakan tes tersebut dibutuhkan karena nyawa agen dan rakyat Amerika bergantung pada bugar tidaknya seorang agen. Tentu saja selain tuntutan kemampuan berlari, bertarung, dan menembak.

“Saya ingin rakyat Amerika memandang sekilas pada seorang agen dan langsung berpikir memang ada yang spesial dari para agen FBI ini,” kata Comey Minggu, 31 Mei 2015.

Tes kebugaran sebenarnya sudah menjadi syarat FB pada masa 1980-an. Tes itu dihilangkan pada 1999 untuk evaluasi efisiensi. Tes kebugaran kembali mengemuka karena banyak agen FBI yang stres dan tak bisa menjaga kebugaran tubuh seusai tragedi serangan teroris 9/11 (11 September 2001).

Sebanyak 13.500 agen FBI harus menjalani kembali tes kebugaran yang berlangsung hingga Oktober mendatang. Pencetus ide tes ini adalah Direktur FBI pertama, J. Edgar Hoover, yang terobsesi akan berat badan.

Untuk mengetes kebugaran para agen, ada sejumlah gerakan yang harus dilakukan. Syarat tersebut bervariasi antara perempuan dan laki-laki juga tergantung jenis kelamin dan usia.

Tertarik mencobanya? Berikut rangkaian tes kebugaran untuk Anda yang ingin melamar jadi agen spesial FBI.

Laki-laki, usia 20-29 tahun, harus bisa melakukan:

– 38 sit–up per menit

– 29 push–up tanpa jeda

– Lari jarak 300 meter dalam 59 detik

– Lari jarak 1,5 mil atau 2,4 kilometer dalam waktu 12 menit 29 detik

Perempuan, usia 20-29 tahun, harus bisa melakukan:

– 32 sit–up per menit

– 15 push–up tanpa jeda

– Lari jarak 300 meter dalam waktu 71 detik

– Lari jarak 1,5 mil atau 2,4 kilometer dalam waktu 15 menit dan 5 detik

Laki-laki, usia 50-59 tahun, harus bisa melakukan:

– 24 sit–up per menit

– 13 push–up tanpa jeda

– Lari jarak 300 meter dalam waktu 83,2 detik

– Lari jarak 1,5 mil atau 2,4 kilometer dalam waktu 15 menit dan 14 detik

Perempuan, usia 50-59 tahun, harus bisa melakukan:

– 14 sit–up per menit

– 5 push–up tanpa jeda

– Lari jarak 300 meter dalam waktu 113,2 detik

– Lari jarak 1,5 mil atau 2,4 kilometer dalam waktu 19 menit dan 10 detik

Ada yang berminat?

Honda BR-V Sang Predator Baru

Setelah belum lama dan cukup sukses dengan meluncurkan HR-V, Honda merilis generasi baru Crossover Vehicle dengan nama BR-V. Indonesia merupakan negara beruntung, karena melihat mobil ini pertama kalinya di dunia.

Segmen mobil Sport Utility Vehicle (SUV) saat ini sedang naik daun, apalagi melihat perkembangan automotif di Tanah Air masih mempunyai ceruk pasar yang menjanjikan. Hal ini yang dilirik Honda untuk terjun menantang pasar.

"Tidak lama lagi Anda akan menjadi orang yang pertama di dunia melihat New Generation Crossover Vehicle 7 penumpang. Dalam waktu dekat akan diperkenalkan.

Pengenalan gambar konsep mobil baru ini berlangsung disela-sela acara buka puasa bersama dengan para awak media. New crossover ini akan ditempatkan di bawah Honda HR-V dan di atas Honda Mobilio. 

Seperti kemunculan HR-V tahun lalu, HPM mengenalkan gambar konsep sebelum ajang pameran automotif terbesar di Indonesia. Mungkin ini berlaku juga dengan BR-V.

Untuk harga resmi B-RV belum diumumkan oleh pihak HPM.

Tablet Nokia N1 Hadir Di Indonesia

Setelah hadir di India untuk melakukan pengujian,tabletNokia N1 diinformasikan telah mendapat sertifikasi akan muncul di Indonesia. Menurut salah satu sumber, tablet produksi Foxconn itu telah lulus uji sertifikasi.

Tablet Nokia N1 yang awalnya hadir secara eksklusif di China mulai melakukan ekspansi di wilayah Asia lainnya. Setelah resmi dipasarkan di Taiwan pada Mei 2015, kini tablet N1 akan segera dipasarkan di India dan Indonesia.

Meski hanya beredar di seputaran wilayah Asia, para peminat tablet dengan harga terjangkau ini masih bisa membelinya walaupun tak melalui channel resmi. Nokia N1 adalah satu-satunya perangkat tablet yang didukung teknologi WiFi dan ditenagai chipset Intel Atom Z3580 dengan prosesor quad-core berkecepatan 2.3GHz yang dipasangkan dengan RAM 2GB.

Menurut informasi sebelumnya, Nokia N1 berjalan di atas sistem operasi Android Lollipop 5.0. dan N1 hadir dengan bentang layar 7,9 inci yang didukung resolusi 1.536 x 2.048 piksel. Tablet Android Nokia N1 juga didukung prosesor quad-core Intel Atom Z3580 dengan kecepatan 2,3 GHz.

Tablet Android Nokia N1 juga dilengkapi kamera depan 5MP, kamera belakang 8MP, 2GB RAM, dan memori internal (non-upgrade) 32GB. N1 juga hadir dengan bodi berbahan alumunium dan dilengkapi dengan kapasitas baterai 5.300 mAh.

All New Suzuki Satria FU 2015 Motor Paling Ramah Lingkungan Di Kelasnya

Langkah strategis dilakukan PT Suzuki Indomobil Sales (SIS) 2W pada pertengahan 2015 yang memberikan sentuhan baru pada New Suzuki Satria FU150. Varian baru besutan Suzuki ini telah berhasil menembus regulasi emisi Euro 3.

Euro adalah standar regulasi batas emisi gas buang kendaraan bermotor yang diterapkan di Benua Eropa dan turut diadopsi oleh beberapa negara lain di dunia. Regulasi dalam Euro mempertimbangkan aspek Nitrogen Oxide (NOx), Hydro Carbon (HC) dan Carbon Monoxide (CO) dan gas beracun lainnya agar tetap berada di bawah ambang batas tertentu. 

Indonesia sudah menerapkan regulasi bagi kendaraan bermotor harus memenuhi standar EURO 3. Tujuannya meminimalkan pencemaran lingkungan. Saat ini semua sepeda motor Suzuki telah memenuhi standar regulasi EURO 3.

Ciri khas New Suzuki Satria FU150 sebagai sepeda motor hyperunderbone berperforma tinggi tetap dipertahankan. Menggunakan mesin 150cc, 4 valve, berteknologi DOHC (Double Over Head Camshaft) dan SACS (Suzuki Advance Cooling System) serta transmisi 6 speed.

Peningkatan kualitas dilakukan dengan penggunaan muffler baru yang mampu menekan emisi gas buang dan memenuhi standar EURO 3. 

Melihat semakin tinggi dan luasnya minat konsumen Indonesia terhadap produk baru ini, makin beragam pula permintaan konsumen terhadap pilihan karakter New Satria FU150. 

PT SIS menghadirkan 7 pilihan pada New Suzuki Satria FU150 yang dikelompokan menjadi 3 varian yaitu New Suzuki Satria FU150 Special Edition, New Suzuki Satria FU150 R dan New Suzuki Satria FU150 S. 

Seluruh varian telah menembus standar emisi EURO 3, tampilan muffler cover lebih dinamis serta dilengkapi dengan fitur Safety Shutter Key demi peningkatan keamanan kendaraan dari tindak kejahatan.

    

New Suzuki Satria FU150 Special Edition hadir bagi penyuka kecepatan yang selalu ingin tampil sempurna dan menjadi pusat perhatian. Dua pilihan warna Titan Black / Rouge Red (with red color castwheel) dan Titan Black / Majestic Gold (with gold color castwheel). 

New Suzuki Satria FU150 Special Edition bisa dimiliki  oleh konsumen dengan harga Rp20.325 juta. Performa mesin 150cc DOHC yang digunakan Suzuki Satria FU150 terbukti telah berhasil menjuarai berbagai kompetisi balap tingkat Nasional. 

Sedangkan New Suzuki Satria FU150 R tampil semakin agresif dan terdapat 3 pilihan warna baru yaitu Celebration Red/Titan Black, Brilliant White/Titan Black dan Titan Black dengan banderol Rp19.820 juta. 

Kedua varian New Suzuki Satria FU150 Special Edition dan New Suzuki Satria FU150 R sudah mendapatkan tambahan fitur yaitu Tubeless Tire dan design Front & Rear Petal Disc Brake baru yang lebih dinamis guna mempertahankan performa pengereman diberbagai kondisi lintasan.

Sedangkan New Suzuki Satria FU150 S tampil dengan stylish shorter bodyparts. Mempunyai pilihan warna Brilliant White / Titan Black, Titan Black / Red dan Titan Black di banderol Rp. 18.900 juta. Semua varian baru dari Suzuki Satria FU150 dalam jangkauan harga on the road Jakarta.